聞名全球的競爭力大師麥可。波特(Michael Porter)所創立的管理顧問公司申請破產了。
這家公司名為Monitor Group，一般媒體用音譯為摩立特集團，但是我非常反對這樣的譯法，因為叫Monitor有很明顯也明確的意義，就是｢監督、監控、監測｣的意思，後來衍生為螢幕叫｢監視器｣，Monitor Group身為管理顧問公司，以此為名，其意義顯然是要當企業的監視器，監看企業的運作是否健康，是有相當的意義在的，應該意譯為｢監測集團｣，而不是音譯成摩立特，誰知道那是啥？
這是我對媒體的第一個抱怨。
第二個抱怨是，媒體下了標題曰：｢破產的是大師，不是理論｣，我非常不同意這個標題，因為監測集團破產了，代表的是｢五力分析｣在市場上被拋棄，可是麥可‧波特個人並沒有破產，他的個人財務好得很，所以恰恰相反，｢破產的是理論，不是大師｣。
為何享譽國際的｢五力分析｣會破產？其實任何一個理論都有應用的前提，｢五力分析｣適用於市場規模及一切條件相對固定時的策略思考，當市場規模正在變動的時候，這個策略工具就會失效，因為它所存在的前提已經消失了。
在此先簡單介紹一下何謂｢五力分析｣，五力分別是：
1.供應商的議價能力
譬如說，台電只此一家，電價上漲，你只能摸摸鼻子接受，這就是供應商的議價能力很強，如果你的供應商這麼｢硬斗｣，你就難過了。
2.購買者的議價能力
譬如說，賣搖搖杯給客人，你賣貴了一塊錢，他就跑到旁邊的別家搖搖杯，或是去便利商店買飲料，甚至根本自己帶水喝，這就是客戶的議價能力很強，要是你的客戶都這麼｢奧客｣，你就不好玩了。
3.潛在競爭者進入的能力
譬如說，你正在做一個任何大學畢業生都能做的工作，這就是進入門檻很低，每年畢業生這麼多，隨時有人可以取代你，要是你的行業進入門檻這麼低，你恐怕天天得擔心失業。
4.替代品的替代能力
這就像可憐的柯達，他在底片業仍然是舉世無雙，問題是數位相機可以取代底片的功能，結果柯達就這樣被替代掉了。
5.行業內競爭者現在的競爭能力
這就像如果你是便利商店，現在7-11市佔超過一半，他的所有議價能力都比你強，所以你日子就很難熬。
這五種力量的總和，就是一個企業的獲利能力潛力。聽起來很有道理啊！實際上它也真的很有道理，當我年輕時，第一次接觸這個理論時，覺得它真是太完美了，直到後來實際在社會上做事，才發現很多行業的情況不能適用｢五力分析｣。
譬如說，寫作就是。
如果以｢五力分析｣來看，針對｢行業內競爭者現在的競爭能力｣，我身為一個歷史寫作者，如果可能的話，最好把所有的國內歷史寫作者都封殺，甚至國內也不要引進國外歷史書，這樣我就能獨佔市場，對嗎？
結果大錯特錯，因為有夠多的文史類書，才能培養更多的文史讀者，如果沒有其他文史類書，那就根本沒有文史讀者，甚至整個種類在書店都會消失，於是連我自己都沒有出書機會了。
你說，這是因為｢替代品的替代能力｣，讀者不看文史類書，可以看其他類書，所以不是｢五力分析｣失靈，那麼，若全數的書籍都不出版呢？我就能獨霸市場了嗎？
結果恰恰相反，若全數的書籍都不出版，結果是我會找不到出版社幫我出書，也沒有書店可以賣書，因為它們都因為沒有其他書所以倒閉了，所以我不但不能獨霸，還根本出不了書。
這就是因為出版市場是一個變動的市場，不是固定的市場。在整個文創產業，｢五力分析｣幾乎都不適用，譬如說國片也是，有更多好的國片，國片的票房才會更好，好的國片之間是彼此加乘的關係，並非競爭關係。
另一個｢五力分析｣失敗的原因，很諷刺的，正是因為它太成功了。
就以NB產業來說，話說HP與康佰合併以後，對NB代工業的議價能力變強了，最後演變到，HP和Dell可以把廣達與仁寶玩弄於股掌間，這當然是五力分析的成功，但是廣達與仁寶也｢略懂｣五力分析，於是他們策略性的培植宏碁，讓本來微不足道的宏碁幾年內突然變成NB第三大玩家，這下廣達與仁寶的議價條件就改善了。
當NB品牌與NB代工廠忙著進行這樣爾虞我詐的大廝殺的時候，卻沒想到這樣大戰會把市場打壞，最後的結果是消費者的議價能力變最強，以前一台入門NB要4萬塊，現在只要2萬不到，於是不僅廣達與仁寶變成｢微利｣，連HP也快完蛋了。
｢五力分析｣認為從供應商殺價一毛錢就是多賺一毛錢，就是比競爭對手多領先一毛錢，但是，如果品牌與代工廠不是這樣把心力花在殺來殺去，而是雙方真誠合作，品牌廠積極創造新的設計，代工廠積極研究新的技術，結果會不會更好呢？
追根究柢，｢五力分析｣的失敗在於它強調競爭，而非合作，但是市場有很多時候是需要合作的。｢五力分析｣的衰亡，也代表一個時代的結束，以往升學主義強調你的成功就是別人的失敗，要把別人踩在腳底下，那個時代已經過去了，現在是要一起提攜，彼此互助的新時代。
｢五力分析｣的年代，對別人仁慈就是對自己殘忍；｢五力分析｣破產的時代，幫助別人，也是幫助你自己。
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